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引言:在深圳这个有60多亿规模的家电市场上,传统家电业的战火早已蔓延到渠道商之间的竞争.顺电连锁作为当地规模最大的本土家电渠道商之一,他们理解中的渠道竞争实质上就是管理的竞争,降低管理成本就能立于不败之地.顺电对它的邻居沃尔玛是既惧怕又羡慕,惧怕的不是它的规模,而是其成熟的信息化管理,同样,他们羡慕的还是沃尔玛的管理.所以顺电清楚:争先不难,唯靠管理,而有效的管理唯靠信息化建设！
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在深圳顺电总部第一次见到吴昉民时,他正兴奋地期待着网上第一笔订单,就像一个零售员在等待着自己第一个顾客一样,而事实上他已经在顺电服务了四.五年时间了.2002年3月1日顺电“电子商务”网站的开通,使他再一次为公司的信息化建设既兴奋又紧张,兴奋的是顺电也由此进入其历史上第三次大规模信息化改造时期;而没举行任何新闻发布会的顺电,又怕低调的姿态不能让外界理解与关注,这又使他有点紧张. 【推荐阅读:美国拒绝联合国提议 垄断互联网控制权】
到了1996年,家电市场竞争愈发残酷,压低管理成本就显得十分重要.当时还没到顺电工作的吴昉民说,从那时起,顺电的领导层就开始考虑应用信息化进行管理的问题了,并开始了摸索与试验,于是第一套信息化系统开始应用在商场里,虽然现在看来那并不是一套太完备的系统.反观现在的顺电,建成的一套“顺电家庭医院”系统已经包括了销售.批发.送货.安装.修理等 “一条龙”服务体系.顺电从这里领悟到,信息化系统一定要在规划上把时间放得更长一点,并从1997年就沿着这个方向开始筹建企业erp系统,同年公司的营业额也达到了1.9亿. 【扩展信息:土耳其将推新互联网络 避开美国对网络的控】
现任深圳顺电连锁股份有限公司it经理的吴昉民并不是公司的元老,因为“it”本身就不是顺电的“元老”.顺电从1992年9月诞生时,就将自己定位于“家电总汇”,虽然当时只有10名员工人,但顺电的成长很快,两年后的1994年,就走出了小作坊作业形式,建起了一个1600平方米的家电批发中心.顺电一直以来都是卖家电的,早些时候,由于家电业的竞争还不是很激烈,市场空间很大,利润也很高,所以科学管理的重要性在当时就不是那么迫切.
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